800万家餐厅卷向终局：我们目睹头部品牌在深夜“砍店”回血

2025年上半年，中国餐饮行业在存量竞争加剧、消费需求分化、成本持续攀升等多重挑战下，正经历从“规模扩张”向“质量提升”的关键转型。全国餐饮相关企业存量已接近1700万家，门店总数近800万家，市场饱和度逼近临界点。在此背景下，餐饮企业普遍采取关店止损、成本优化与发力外卖等战略调整，行业整体呈现“止跌回血”态势，但仍面临深层次的结构性挑战。

01 行业步入高饱和与强内卷阶段
饱和竞争与存量博弈成为主旋律，800万家门店争夺有限客源。连锁化率提升与资本助推的外卖混战加速行业洗牌，头部品牌以利润修复与扩张减速为主要应对策略。然而客单价、翻台率、同店销售额三大核心指标普遍承压，预示着更激烈的竞争才刚刚开始。

1、存量竞争加剧：数量见顶、集中度上升、洗牌加速
截至2025年中，中国餐饮业已进入高饱和、高强度的存量竞争时期，行业洗牌与结构重塑不断提速。一方面，门店数量逼近上限，市场趋于极度饱和。数据显示，截至2025年3月，全国餐饮门店总数接近800万家，平均约760人拥有一家餐厅。2025年上半年，新开门店302万家，但同期关闭门店达296万家，净增仅约6万家。行业已完全进入“开闭店动态平衡”的存量阶段，增长来源从市场扩容转向对现有份额的争夺。

另一方面，连锁化率持续提升，头部集中度加强，淘汰速度加快。在竞争加剧的背景下，餐饮连锁化率从2020年的15%升至2024年的22%，2025年预计达24%，资源向头部品牌集聚的趋势明显。以茶饮为例，连锁率已高达20%，瑞幸、蜜雪冰城等品牌门店数过万，并加速下沉至县域市场。在存量环境下，“大鱼吃小鱼”成为常态，行业洗牌持续加速。2025年上半年有150个餐饮品牌消失；快餐行业形势尤为严峻，一年内闭店54.7万家，平均每分钟就有一家门店停业，其中小龙虾、牛蛙、黄焖鸡、麻辣烫等品类闭店率最高。

此外，资本入局引发外卖混战，中小商户压力凸显。2025年上半年，京东、淘宝相继进入外卖市场，掀起新一轮补贴大战，进一步推高行业竞争强度。期间超800亿补贴短时间内涌入餐饮市场，外卖平台单日订单量一度冲至0.5亿单。这使餐饮经营更为艰难：部分门店线下客源流失，有些甚至陷入“订单越多、亏损越重”的困境，员工忙碌却利润微薄。同时，消费行为向外卖倾斜，数据显示部分消费者月均点外卖超过两次，30元以下订单占比达74.3%，外卖市场年复合增长率保持在2%以上。

2、头部企业表现：初步回血、扩张放缓
整体来看，2025年上半年餐饮头部企业呈现出一定的“止跌回血”迹象，但回暖基础尚不稳固，且不同赛道分化明显。一方面，盈利改善成为积极信号。部分企业利润显著增长，例如达势股份（达美乐中国）上半年利润同比增长约5倍，味千中国、太兴集团、锅圈、周黑鸭、古茗等企业净利润增速均超100%，其中味千中国实现扭亏为盈。另一方面，亏损收窄反映经营修复。呷哺呷哺、奈雪的茶、叙福楼集团等重点企业亏损额较去年同期大幅减少，显示降本增效举措初见成效。

然而复苏并不均衡，不同业态与区域仍面临较大压力：
（1）区域市场承压。香港市场受旅客减少及租金高企等因素冲击显著，近半年已有超过20家本土连锁餐饮品牌结业。
（2）传统正餐及老字号转型艰难。全聚德、广州酒家、同庆楼等为代表的老字号及中高端酒楼型企业，经营持续承压。
（3）新茶饮扩张近乎停滞。尽管赛道相对活跃，但内卷加剧导致规模扩张大幅放缓。数据显示，截至2025年6月底，26个主流新茶饮品牌门店总数较2024年底仅净增858家，整体增长率仅为0.74%，市场饱和态势明显。

3、核心经营指标下滑：客单价、翻台率、同店增长全面承压
存量时代下，餐饮市场竞争逻辑发生深刻变化，客单价、翻台率和同店销售额等指标的变化清晰印证了这一趋势。首先，客单价普遍下降，盈利空间受挤压。为应对消费理性化与激烈竞争，众多头部品牌主动或被动降价，导致客单价明显下滑。例如，海底捞客单价从2023年上半年的102.9元降至2025年上半年的97元；小菜园2025年上半年客单价为57.1元，同比下降5.5%；绿茶餐厅人均消费从2023年的68.1元降至2024年的61.5元；全聚德通过推出小份套餐及外卖优选，客单价从原来堂食人均150元以上降至50-80元。

其次，翻台率下降，运营效率走低。客流高度分散，“僧多粥少”使得餐厅难以维持以往的高效运转。在正餐、火锅等依赖堂食的业态中，不少品牌的同店销售额与翻台率双双下滑。2025年上半年，海底捞接待顾客近1.9亿人次，平均翻台率从去年同期的4.2次/天降至3.8次/天；小菜园一线、新一线及三线城市门店翻台率同比下降0.1个百分点；绿茶集团2025年上半年整体翻台率虽微升，但华北、广东等区域出现明显下降。最后，同店销售增长乏力，发出关键警报。2025年上半年小菜园同店日均销售额降至约2.29万元，同比下降7.3%；呷哺呷哺餐厅2024年同店销售额下滑23.3%，凑凑餐厅下滑32%；绿茶集团2025年上半年同店销售额下滑1.7%，较2024年下滑10.3%的幅度虽收窄，但仍未扭转跌势。同店销售停滞或负增长意味着即使成熟门店也难以维持原有销售水平。这三项指标的同时走弱，共同指向同一个结论：市场已彻底从“增量竞争”转向“存量争夺”。餐饮品牌必须正视这一现实，尽快调整战略以适应新环境。

02 破局四大路径：区域聚焦、成本管控、外卖发力、多元探索

面对存量竞争与成本压力，2025年上半年餐饮企业主要通过三大策略寻求突破：一是通过关店止损、供应链数字化与成本压缩实现“效率革命”，从规模导向转向精益运营；二是加码外卖业务，使其从补充渠道升级为增长主引擎，占比提升至40%以上；三是探索多品牌与跨界业态，以海底捞“红石榴计划”为代表，通过副牌切入细分市场挖掘新增长点。

1、门店策略调整：关店止损与审慎扩张并行
在存量时代，必须认清现实：盲目追求门店数量已不再可行。许多餐饮品牌已经意识到，市场已从增量转向存量，过去依靠开店覆盖空白市场的时代一去不返，盲目扩张只会导致自我竞争和资源稀释。基于这一认知，餐饮企业的增长逻辑正从外延式增长（通过开店提升总营收）转向内涵式增长（通过提升单店盈利质量增加整体利润）。在这一思路下，企业战术选择的核心是“开源节流”。

首先是做减法，进行战略性收缩，关闭亏损或低效门店。例如在“增利不增收”的卤味赛道，不少品牌通过关闭盈利不佳门店来提升整体效益，煌上煌2025年上半年，关闭762家门店，周黑鸭关闭167家。即便在以扩张为主的茶饮赛道，奈雪上半年也关闭160家门店；呷哺呷哺上半年在大陆关闭29家呷哺呷哺餐厅及23家凑凑餐厅，去年更关闭219家。今年6月，汉堡王中国也表示将关闭部分选址或运营不佳的门店，同时新开部分门店，预计2025年门店总数将有所下降。关店能立即止损、保持现金流，并剔除长期消耗资源的“负资产”。其次是做加法，进行精准化、谨慎化的扩张。相比以往，许多品牌在新店拓展上变得极为审慎，上半年新开门店数量多保持在两位数甚至个位数。例如小菜园2025年，上半年仅新增5家门店；绿茶餐厅截至2025年6月末门店总数为502家，较2024年底净增37家。在谨慎开店的同时，企业也通过多种策略提升开店效率与精准度：一是轻资产模式兴起，如联营、档口专门店等，降低创业门槛，米村拌饭的合伙人模式即为典型；

二是深耕已开发商圈，减少异地管理成本，蜜雪冰城即强调巩固现有市场，拓展空白点位；三是全面梳理门店，合同到期后不再续约经营不善的门店，移位调整商圈变化门店，确保每家店都盈利；四是通过新店型、新产品寻找增量，强化复合业态与文化体验，如奈雪推出“奈雪Green”，霸王茶姬开设“超级茶仓”，7分甜开出杨枝甘露专门店等。

2、全链路成本优化：从前端人力租金到后端供应链的深度管控
在存量竞争下，餐饮企业纷纷在全链条推进成本优化。一方面，前端聚焦租金与人力成本节约。即便不关店，企业也在各项开支上发力压降成本。以小菜园为例，其通过引入炒菜机器人（拟投1亿元采购2000台）使员工成本从7.26亿元降至6.66亿元；同时将单店面积从350㎡精简至220-250㎡，显著降低装修与房租成本。另一方面，后端供应链的采购、生产、物流、仓储成为降本增效关键环节。例如蜜雪冰城实现核心饮品食材100%自产，在全国建立5大生产基地与70余条智能生产线，大幅降低原料成本。古茗98%的门店实现“两日一配”冷链，直采比例达85%，有效控制采购成本。茶百道建成26座仓配中心，通过“干线+城市+快递”三级配送，实现93.8%的门店下单补货次日达，提升供应链效率。

此外，数字化转型成为降本增效的重要抓手。以呷哺呷哺为例，2025年上半年其预期亏损大幅收窄，主要原因包括：以数字化供应链驱动结构性降本，依托集采优势打通供应商协同；升级物流枢纽与标准化流程，优化配送网络，实现运营提效与成本下降；通过关闭低效餐厅、聚焦高潜力区域新店等举措提升运营效率，预计关闭及持续亏损餐厅的资产减值损失计提金额同比大幅下降约64.1%。

3、外卖业务强化：从补充渠道升级为增长主引擎
在存量竞争时代，外卖业务已从过去的“补充角色”彻底转变为驱动业绩增长的核心引擎。其收入占比与增速的双双提升，标志着外卖已进入“主力阵地”。头部品牌的数据印证了这一趋势：小菜园外卖收入达10.57亿元，同比增长13.7%，占总收入比重升至39.0%；海底捞外卖业务收入9.3亿元，以近60%的增速成为第二大收入来源；呷哺呷哺外卖收入同比增长40%；绿茶集团外卖收入猛增74.2%至5.24亿元，占比提升至22.9%。这一转变也意味着品牌战略的主动倾斜——绿茶集团凭借外卖高增长对冲了堂食增速放缓（13.2%）的压力；海底捞则将其视为远超平均增速的“第二曲线”。行业共识在于，外卖占比仍有提升空间，尤其是对低基数品牌及下沉市场而言，未来将成为存量竞争的关键突破点。

然而，外卖狂奔的背后亦有隐忧。在平台补贴大战下，餐饮品牌正陷入“增收不增利”的困境。一是利润遭严重挤压，部分茶饮店单杯外卖到手收入仅1-2元，几乎被包装成本（1.1-1.3元）覆盖，算上食材与运营成本后甚至出现微亏。二是引发成本压缩的恶性循环，为求利润平衡，一些商家不得不暗中“降本”：如偷工减料、包装降级、份量缩水、堂食外卖区别对待等，成为维持经营的无奈之举。

4、多元化战略探索：开辟新增量空间
在存量竞争背景下，餐饮企业除发力外卖外，也通过推出副牌、创新店型或跨界经营等方式拓展消费场景，寻求新增长点。海底捞是其中的典型代表。其通过多品牌、多业态的加盟模式，依托现有优势开辟第二、第三增长曲线。2024年8月，海底捞内部启动“红石榴计划”，致力于孵化新品牌。截至2025年6月，除主品牌外，已成功孵化出包括宴请、烤肉铺子火锅、火焰官、小嗨火锅、小嗨爱杂等在内的11个餐厅品牌，旗下共计14个餐饮品牌、120家餐厅。这项探索成效显著，在财报中归类为“其他产品收入”，该板块收入达5.96亿元，同比大幅增长226%，对集团收入贡献从0.8%跃升至2.9%。受此激励，海底捞于2025年8月进军社区店，在北京昌平开设首家火锅社区店，该店经营灵活，早上卖1.9元麻花，深夜转为烧烤摊，营业至凌晨3点，并通过折扣券吸引银发客群。

海底捞“红石榴计划”的成功揭示出副牌战略的关键：精准切入细分市场，如“焰请烤肉”聚焦社交烤肉场景，“举高高自助小火锅”主打性价比，“拾㧚耍”探索川渝文化，避免与主品牌定位重叠；供应链与管理体系复用，依托蜀海供应链与成熟管理体系，降低试错成本，实现快速复制；分散风险与挖掘增量，通过多品牌覆盖不同价格带、场景与客群，抵御单一品牌波动，在存量中寻找新增量。其他品牌也在积极尝试。以新茶饮为例，部分品牌跨界轻食烘焙领域。今年上半年，奈雪的茶在广州开设多家“奈谷”店，从茶饮延伸至轻食，主打健康化清饮轻食，覆盖早中晚全时段消费场景。深圳首店开业三天营业额达12万元。尽管该业务尚未在财报中形成显著业绩，但为餐饮品牌提供了新思路：在主流市场增长受限下，通过多品牌布局切入细分赛道、探索第二曲线具有可行性。

2025年，餐饮业已彻底告别过去“跑马圈地”的粗放扩张阶段，全面步入精细化运营的深水区，从“拼规模”转向“拼效率”，从盲目“抢地盘”变为深度“挖存量”，从单纯“赚流水”进化为全力“保利润”。在这片红海之中，下一个周期的胜出者，必然是那些能凭借供应链精打细算、抠出每一分成本，借助数字化拧干运营水分，依靠差异化精准定位、成功切入细分市场的品牌。正如一句商业格言所说：旧地图找不到新大陆。如果餐饮从业者仍固守“开店即盈利”的旧梦，或沉迷于“补贴换流量”的虚假繁荣，在当下白热化竞争与高度饱和的市场中，终将被淘汰出局。唯有深刻认识到——未来属于那些真正“会赚钱”、懂得构建健康盈利模式的品牌，而非仅“只会收钱”、只有流水而无利润的品牌——才有可能在2025年这冰火交织的一年里，穿越寒冬，迎接春天。